eoq « WordPress.com Tag Feed

EOQ...How I hate you so...

ellengraceablanque — Wed, 20 Aug 2008 12:22:44 +0000

Three letters I hate...

Letter E!

Letter O!

And Letter Q!

Put 'em together, you get EOQ!

You may wonder what I'm ranting about... Well...EOQ stands for Economic Order Quantity.... That's the last time I'm gonna mention or even type those very hateful words! I really am going mad thinking about my disastrous midterm exam in Production and Operations Management. How I wish I'll be able to forget about my stupidity, but I can't!!!!

Anyway, people have been viewing my blog and I noticed that most did so because they thought that they'll find links to downloading e-books especially those of Meg Cabot's and Julia Quinn's... Why don't you try downloading those from www.4shared.com. I get my e-books there for free. Or maybe you could download emule first and search for everything from documents to videos and softwares. I hope I've helped.

"Indianeering" Application Studies, Part I

reyadel — Tue, 29 Jul 2008 07:56:42 +0000

Most Indian expats hired at GSPI are the great practitioners of the new phenomenon: “Indianeering”, an amalgamation of engineering [science], management [art] and reasoning [logic]. The previous article clarified the meaning of these three terms, separately, as well as introduced this new technology to the world. This piece will illustrate some concrete examples to show the mechanics of practicing “Indianeering” in a manufacturing scenario. Most of these examples, however, are limited to steel manufacturing, specifically GSPI. The manner of presentation would be: an exposition of pertinent Production and Operations Management theory^[1] followed by the application of that theory using “Indianeering”, and a short conclusion, usually the ramifications, as an end note.

Inventory Management

Exposition: Good inventory is essential to the successful operation of most organization. Inventory is a stock of goods. A major distinction in inventory management is whether demand for items in inventory is independent or dependent. Dependent Demand items are typically subassemblies or component parts used in the production of a final or finished product. Independent Demand items are the finished goods, where demand includes elements of randomness. To be effective, inventory management must have the following: a tracking system; a reliable forecast of demand; knowledge of lead time; estimates of inventory costs; and a classification system for inventory items. The A-B-C approach is usually used to classify inventory items according to importance. The economic order quantity model is often employed to determine how much to order.

“Indianeering”: Inventory items are usually classified as order-when-needed. An extreme application of “just-in-time”, nothing at GSPI is ordered unless the production line is on the verge of a scheduled production run. Operating spares, e.g., rolling oil, carbon brushes, and even the cheapest working gloves, are purchased only when they would cause the production line some considerable delay. The economic order quantity model is never applied, and even the A-B-C approach is only taken seriously when the pressure to run the mills is great. By then, every item for purchase are priority number one. But in the event that the mill could not run due to equipment trouble at start-up; every purchase requisitions are put on hold. If some unfortunate event, for example, the spare needs a lengthy lead time, then all other purchase requisitions are canceled.

Conclusion: Production runs are scarce, especially when critical spares do not arrive when needed. Thus, most of the times, dependent items have zero stocks, as money is tight.

Manufacturing Resources Planning [MRP II]

Exposition: MRP II is a computer-based information system designed to handle planning and scheduling the resources (e.g., raw materials, component parts) of manufacturing firms. A production plan for a specified number of finished products is translated into requirements for component parts (raw materials, etc.) working backward, using lead time information to determine when and how much to order. The MRP inputs include the (a) Master Schedule, which identify what items are to be produced, when they are needed, and what quantities are needed; (b) Bill of Materials containing a list of parts and raw materials needed to produce one unit of finished product; and (c) Inventory Records which detail the status of each item by time period. The MRP outputs are primary and secondary reports. Primary reports include a schedule of planned orders, order releases, changes to planned orders; while secondary reports concern with reports on performance control, planning and exceptions. Capacity Requirements Planning, one of the most important feature of MRP, determines short-range capacity planning.

“Indianeering”: There is no centralized information system using MRP at GSPI, but rather an antiquated COBOL-based GSPI Management Information Console [GMIC] is relied upon. A General Production Plan [GPP], issued by Production Planning and Inventory Control [PPIC] department, is substituted for the schedule of planned orders and order releases. A revised GPP is issued when changes are made, especially when orders are canceled. No Master Schedule for the whole campaign is released. The materials, especially operating spares and parts, needed to produce the finished products are almost always triggered by Operations, with frequent follow-ups to the Purchasing department. Performance Control used to assess cost performance is done by Finance and Cost Accounting, another department. Line run scheduling, and sometimes capacity planning, is delegated to the Operations division, especially so that the expat head of PPIC equivocally claimed that his department does not deal with capacity requirements planning.

Conclusion: Frequent clashes between Operations, PPIC and Purchasing are a norm. Nobody is to blame, as there is no central body to keep everything in place. A Nerve Center--overseeing production scheduling, capacity planning, purchasing the resources--might be the answer. Rolling Mills and processing lines are sometimes under or overloaded due to poor capacity planning. Line runs are intermittent because of poor production planning or inefficient resources replenishment process. All these results to delayed orders, thus shipping demurrage.

Notes:

1 Stevenson, William J. (1990). Production/Operations Management 3rd ed. New York: Richard D. Irwin/Toppan, 1990. p. v. back to text

11 czerwca 2008: Zarządzanie płynnością, szkolenie jednodniowe, Warszawa

Michalski Grzegorz — Sun, 30 Dec 2007 00:37:02 +0000

*

| Aktualne szkolenia otwarte realizowane we współpracy z firmą AVENHANSEN |

| Aktualne szkolenia otwarte realizowane we współpracy z firmą WoltersKluwer Polska |

Krótkoterminowe decyzje finansowe. Zarządzanie płynnością

Szkolenie: 26.02.2008 r.

Szkolenie: 11.06.2008 r.

Autorzy:	Grzegorz Michalski,


Seria:	Szkolenia - finanse
Wydawnictwo:	Wolters Kluwer Polska - ABC , Warszawa , 2007
Rodzaj:	szkolenie otwarte
Medium:	szkolenie
Dział:

Kod:	szkol-008

Cena: 1100.00 zł.
nowość Formularz zgłoszeniowy

OPIS

CZAS TRWANIA:

11.00 - 16.00MIEJSCE SZKOLENIA:

WarszawaWYKŁADOWCA:

Grzegorz Michalski Specjalista i trener w zakresie finansów przedsiębiorstw: zarządzania finansami, zarządzania wartością przedsiębiorstwa, zarządzania płynnością finansową, planowania finansowego, strategii finansowych przedsiębiorstwa, analizy finansowej przedsiębiorstwa, budżetowania kapitałów itp. Autor i współautor licznych publikacji z zakresu zarządzania finansami przedsiębiorstw, zarządzania aktywami obrotowymi przedsiębiorstwa i budżetowania kapitałów. Doktor nauk ekonomicznych (Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, 2002). Adiunkt w Katedrze Finansów Przedsiębiorstwa i Zarządzania Wartością Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.

CENA OBEJMUJE:

indywidualne konsultacje z wykładowcą w trakcie szkolenia

materiały szkoleniowe

zaświadczenie ukończenia szkolenia

serwis kawowy i lunchCEL SZKOLENIA:

To przekazanie uczestnikom podstawowych pojęć i zasad związanych z czynników kształtujących wartość przedsiębiorstwa. Ma to na celu ułatwienie interpretacji obecnych oraz prognozowanie przyszłych wyników finansowych przedsiębiorstwa pod kątem jego wartości.

PROGRAM SZKOLENIA:

1. Cel i potrzeba zarządzania płynnością finansową a cel zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Relacje między finansowymi celami zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania płynnością finansową. Relacje między rentownością a poziomem płynności finansowej. Wpływ zarządzania płynnością finansową na wzrost wartości przedsiębiorstwa

2. Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania płynnością finansową. Definicje płynności finansowej. Relacje między nimi. Definicja poziomu płynności finansowej

3. Pomiar poziomu płynności finansowej.

4. Kapitał pracujący netto (NWC). Cykl konwersji gotówki. Strategia zarządzania NWC

5. Elementy zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

6. Elementy zarządzania należnościami przedsiębiorstwa

7. Elementy zarządzania środkami pieniężnymi

Wszystkie elementy będą ilustrowane studiami przypadków [case studies]

WARUNKI UCZESTNICTWA:

1. Organizatorem szkoleń i konferencji (zwanych dalej łącznie szkoleniami) jest spółka "Wolters Kluwer Polska" Sp. z o.o., z siedzibą w Warszawie przy ul. Płockiej 5a, wpisana do rejestru przedsiębiorców prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m. st. Warszawy, Wydział XII Gospodarczy KRS za numerem KRS 105464, posiadająca nr NIP 583-001-89-31., zwana dalej "Organizatorem".
2. Warunkiem udziału w szkoleniach jest przesłanie przez uczestnika wypełnionej karty zgłoszenia pocztą na adres Organizatora lub faksem na numer 022 535 83 22 bądź 022 535 80 76, albo wypełnienie i wysłanie karty zgłoszenia ze strony internetowej Organizatora pod adresem www.abc.com.pl/szkolenia. Karty zgłoszenia należy złożyć Organizatorowi najpóźniej do 10 dni roboczych przed rozpoczęciem szkolenia (liczy się data wpływu karty zgłoszenia do Organizatora). Po upływie tego terminu zgłoszenie uczestnictwa jest dopuszczalne na podstawie uprzedniego telefonicznego uzgodnienia z Organizatorem oraz przesłania wypełnione karty zgłoszenia w jednej z wyżej określonych form.
3. Na 7 dni roboczych przed terminem szkolenia Organizator za pośrednictwem faksu bądź poczty elektronicznej prześle uczestnikom potwierdzenie udziału w szkoleniu wraz z podaniem szczegółów organizacyjnych dotyczących szkolenia oraz szczegółów dotyczących płatności za szkolenia (nr konta).
4. Płatność za szkolenie odbywa się na podstawie przesłanego potwierdzenia udziału w szkoleniu i powinna wpłynąć na konto Organizatora najpóźniej w ciągu 5 dni od daty otrzymania potwierdzenia udziału w szkoleniu (decyduje data wysłania faksu/e-maila zawierającego potwierdzenie udziału w szkoleniu).
5. Faktura VAT zostanie wystawiona i przesłana pocztą w ciągu 7 dni od daty otrzymania wpłaty za szkolenie lub zostanie wręczona podczas szkolenia.
6. Organizator dopuszcza możliwości dokonania płatności ceny za szkolenie na podstawie faktury VAT wystawionej i doręczonej uczestnikowi w dniu szkolenia. W takim przypadku płatność powinna nastąpić w terminie do 7 dni od daty wystawienia faktury VAT. O wyborze ww. formy płatności uczestnik zobowiązany jest poinformować Organizatora pisemnie na karcie zgłoszenia.
7. Cena szkolenia obejmuje: udział w szkoleniu, komplet materiałów szkoleniowych, poczęstunek podczas przerwy kawowej, lunch oraz zaświadczenie o udziale w szkoleniu. Organizator nie zapewnia dojazdu ani zakwaterowania w czasie trwania szkolenia.
8. Rezygnacja z uczestnictwa w szkoleniu powinna być przesłana w formie listu, faksu lub poczty elektronicznej do Organizatora. W przypadku rezygnacji z uczestnictwa w terminie 7 dni roboczych i więcej dni roboczych przed rozpoczęciem szkolenia (liczy się data wpływu oświadczenia do Organizatora), uczestnikowi przysługuje zwrot uiszczonej płatności w całości. W przypadku otrzymania rezygnacji w terminie krótszym niż 7 dni roboczych przed dniem szkolenia lub nie zgłoszenia się uczestnika na szkolenie, uczestnik zobowiązany będzie do zapłaty pełnej ceny szkolenia.
9. W przypadku wyczerpania miejsc lub odwołania szkolenia kwota wpłacona za udział w szkoleniu zostanie zwrócona w całości po uprzednim przesłaniu faksem lub pocztą elektroniczną przez uczestnika numeru konta, na które wpłata ma zostać zwrócona. Zwrot nastąpi w ciągu 14 dni od daty otrzymania ww. informacji.
10. Uczestnik może składać reklamacje dotyczące szkoleń w formie pisemnej do Organizatora najpóźniej w terminie 30 dni od daty zakończenia szkolenia.
11. Przesłanie karty zgłoszenia jest równoznaczne z potwierdzeniem zapoznania się oraz akceptacją niniejszego Regulaminu.

TRYB PRZYJMOWANIA ZGŁOSZEŃ:

Kontakt

Telefonicznie: 022 535 80 75
Faxem: 022 535 80 76

E-mail: szkolenia@wolterskluwer.pl
Strona www: www.abc.com.pl/szkolenia

*

| Aktualne szkolenia otwarte realizowane we współpracy z firmą AVENHANSEN |

| Aktualne szkolenia otwarte realizowane we współpracy z firmą WoltersKluwer Polska |

حجم الطلبية الاقتصادي عند وجود تخفيضات في الكمية

سامح — Sat, 14 Jul 2007 07:12:53 +0000

ناقشت نموذج حجم الطلبية الاقتصادي أو EOQ في مقالة سابقة وأُحب أن أضيف بعض الحالات الأكثر تعقيدا في هذه المقالة. في كثيرٍ من الأحيان يعرض علينا المورد تخفيضا عند شراء كميات كبيرة فمثلا يكون سعر القطعة ريالين في حالة شراء 1000 قطعة ويكون السعر ريال ونصف في حالة شراء 3000 قطعة. السبب في ذلك هو أن التكلفة التي يتحملها المورد تقل عند شراء كمية كبيرة وذلك قد يكون بسبب أن خط الإنتاج يتم تضبيطه خصيصا لإنتاج القطع المطلوبة وبالتالي فإن تكلفة وقت التضبيط يتم تحميلها على عدد القطع المنتجة وقد يكون بسبب توفر مخزون كبير لدى المورد ويريد التخلص منه وغير ذلك من فوائد وفورات الحجم الكبير. ما يعنينا هنا هو كيف نحدد حجم الطلبية الاقتصادي بالنسبة لنا كمشترين

كيفية تحديد حجم الطلبية الأمثل في هذه الحالة؟

أولا: نستخدم نموذج حجم الطلبية الأمثل مع كل سعر من الأسعار المعروضة. اختلاف السعر سيؤثر على المقام وهو تكلفة التخزين السنوية، لماذا؟ لأن تكلفة التخزين السنوية للوحدة عادة تكون نسبة من قيمة وحدة المخزون (أي قيمة القطعة أو الكيلو جرام او المتر..) فمثلا تساوي 20% من قيمة وحدة المخزون

ثانيا: في حالة أن حجم الطلبية الذي نحصل عليه في كل حالة يقع في مدى الكمية التي ينطبق عليها السعر فإننا ناخذ هذه القيمة في الاعتبار. ولكن سنلاحظ أن بعض القيم تكون أقل من مدى الكمية التي ينطبق عليها هذا السعر. بمعنى أننا نحسب حجم الطلبية عند سعر الوحدة 5 جنيهات مثلا وهو السعر الذي سيتقاضاه المورد في حالة شراء عدد من 700 إلى 1200 قطعة، فنجد أن ناتج النموذج هو 540 قطعة وهو أقل من 700 وبالتالي فهو حل مرفوض. في هذه الحالة نأخذ أقرب قيمة تجعل الكمية تقع في المدى الذي ينطبق عليه السعر وهو في هذا المثال 700 قطعة. أما لو كان ناتج النموذج هو 830 - مثلا- فإننا نقبله كما هو لأنه في المدى الصحيح. بذلك نحصل على عدة نقاط مرشحة لكي تكون حجم الطلبية الاقتصادي

ثالثا: للاختيار بين هذه الكميات التي حصلنا عليها من الخطوة السابقة فإننا نحسب التكلفة الكلية عند كل من هذه الكميات. ولكن في هذا النوع من المسائل فإننا نضيف تكلفة الشراء إلى التكلفة الكلية بمعنى ان التكلفة الكلية يتم حسابها هكذا

التكلفة السنوية الكلية = تكلفة الشراء + تكلفة التخزين السنوية + تكلفة التوريد السنوية

في الحالة العادية التي لا يوجد فيها تخفيض على الكمية فإننا لم نهتم بإضافة تكلفة الشراء إلى التكلفة الكلية لأنها لن تؤثر في قرار حجم الطلبية الاقتصادي لأن تكلفة الشراء ثابتة لأن السعر ثابت. وإن كان ليس هناك ما يمنع من إضافتها. ولكن في هذه الحالة فإن تكلفة الشراء ستختلف حسب سعر الشراء الذي سيتحدد بناء على حجم الطلبية. لذلك فإننا نأخذ في اعتبارنا ثمن الشراء عند حساب التكلفة الكلية.

وبالتالي نحصل على التكلفة الكلية عند كل من الكميات المقترحة من الخطوة السابقة وعلينا اختيار الكمية التي تعطينا أقل تكلفة كلية

هذه الطريقة قد تبدو معقدة عند قراءتها ولكن عند تطبيقها على مثال محدد فإنها تبدو أقل غموضا

مثال:

افترض أن حجم الطلب السنوي على مادة من المواد الخام هو 800 كيلوجرام في السنة وأن تكلفة الطلبية (أمر التوريد) الواحدة هي 50 جنيه وأن تكلفة التخزين السنوية تساوي 22% من قيمة المخزون. المورد أعطانا جدولا بالأسعار المرتبطة بحجم الطلبية كالتالي

سعرالكيلو جرام	الكمية
5.0	1 إلى 600
4.8	601 إلى 1500
4.5	1501 فأكثر

الحل

لنقم بتلخيص بيانات المسألة

حجم الطلب السنوي: 800 كيلوجرام

تكلفة الطلبية الواحدة: 50 جنيها

تكلفة التخزين السنوية: 22% من قيمة المخزون

أولا: لنستخدم نموذج حجم الطلبية الأمثل كما هو مع كل حالة من الحالات الثلاث

الحجم الأول= الجذر التربيعي لـ ( (2* 800 * 50) / (0.22* 5.0)) = 270 كيلو جرام

الحجم الثاني= الجذر التربيعي لـ ( (2* 800 * 50) / (0.22* 4.8)) = 275 كيلو جرام

الحجم الثالث= الجذر التربيعي لـ ( (2* 800 * 50) / (0.22* 4.5)) = 284 كيلو جرام

ثانيا: هل الحجوم الثلاثة تقع في المدى الصحيح لها؟ الحجم الأول أقل من 600 فهو في المدى الصحيح. أما الثاني فيجب أن يكون بين 601 و 1500 ولكنه 275 فقط وبالتالي فنستبدله بأقرب حجم صحيح له وهو 601. الحجم الثالث أقل من 1501 وبالتالي فهو غير صحيح وبالتالي نأخذ أقرب حجم له من المدى المحدد وهو 1501

قد تتساءل لماذا تقع نتيجة حجم الطلبية الاقتصادي خارج المدى الصحيح أحيانا؟ الجواب هو أن نموذج حجم الطلبية الاقتصادي يتعامل مع الأمر كما لو كان المدى هو من واحد إلى ما لانهاية ويحاول تحديد اقل تكلفة كلية في هذا المدى.

ثالثا: لنحسب التكلفة الكلية لكل من الحجوم الثلاثة المقترحة وهي 270 ، 601، 1501

التكلفة السنوية الكلية = تكلفة الشراء + تكلفة التخزين السنوية + تكلفة التوريد السنوية

التكلفة السنوية الكلية = حجم الطلب السنوي * ثمن الوحدة + حجم الطلب السنوي * تكلفة الطلبية الواحدة / حجم الطلبية + تكلفة تخزين الوحدة سنويا * حجم الطلبية /2

التكلفة الكلية لحجم 270= 800* 5.0 + 800 * 50 / 270 + 0.22 * 5.0 * 270 / 2= 4297 جنيه

التكلفة الكلية لحجم 601= 800* 4.8 + 800 * 50 / 601 + 0.22 * 5.0 * 601 / 2= 4224 جنيه

التكلفة الكلية لحجم 1501= 800* 4.5 + 800 * 50 / 1501 + 0.22 * 5.0 * 1501 / 2= 4370 جنيه

من الواضح ان حجم 601 يعطينا أقل تكلفة كلية وهي 4224 وبالتالي فإن حجم الطلبية الأمثل هو 601 كيلوجرام

الشكل التالي يظهر رسما لمنحنى التكلفة الكلية مع حجم الطلبية. كما ترى فإن أقل تكلفة كلية هي عند بداية المنحنى الثاني أي عند حجم طلبية يساوي 601 كيلوجرام. وهو ما يتطابق مع نتيجة الحل التي توصلنا إليها. برجاء ملاحظة أننا لسنا بحاجة لرسم المنحنى ولكنني رسمته هنا للتوضيح

هذا المثال أوضح لنا كيفية حساب الحجم الاقتصادي للطلبية في حالة تقديم المورد لخصومات مرتبطة بحجم الطلبية

استخدام فيجوال بيسك Visual Basic لحل هذه المسألة:

يمكننا حل هذه المسألة عن طربق رسم منحنى التكلفة الكلية لكل الحجوم الممكنة من 1 إلى 3000 مثلا ثم تحديد نقطة أقل تكلفة كلية. في هذه الحالة نحصل على ثلاثة منحنيات وكل منحنى يمثل سعر ومدى لحجم الطلبية. بالطبع هذا عمل شاق إذا قمنا به يدويا ولكن يمكننا استخدام أي برنامج بسيط مثل إكسا MSExcel وذلك عن طريق كتابة المعادلة في خلية ثم نسخها في باقي الخلايا يحيث تأخذ كل خلية حجما مختلفا والسعر المناسب لهذا الحجم وبهذا نحصل على المنحنى الموضح في الفقرة السابقة. بعد ذلك نبحث عن نقطة أقل تكلفة كلية. قد يمكنك فعل ذلك بنفسك ولكن هذا أيضا يبدو عملا طويلا

يمكننا استخدام فيجوال بيسك من إكسل لحل المسألة بشكل مباشر وسريع. ولكي يكون البرنامج فعالا فيفضل كتابة بيانات المسألة في صفحة إكسل كالآتي

وقد كتبتُ هذا البرنامج الصغير ليعمل من خلال إكسل

Sub EOQDis()

Dim TC(100000)
'Reading the Problem parameters
Ademand = Worksheets("sheet1").Cells(2, 2)
OCost = Worksheets("sheet1").Cells(3, 2)
Hcost = Worksheets("sheet1").Cells(4, 2)
P1 = Worksheets("sheet1").Cells(7, 2)
P2 = Worksheets("sheet1").Cells(8, 2)
P3 = Worksheets("sheet1").Cells(9, 2)
Q1min = Worksheets("sheet1").Cells(7, 3)
Q2min = Worksheets("sheet1").Cells(8, 3)
Q3min = Worksheets("sheet1").Cells(9, 3)
Q1max = Worksheets("sheet1").Cells(7, 4)
Q1max = Worksheets("sheet1").Cells(7, 4)
Q2max = Worksheets("sheet1").Cells(8, 4)
Q3max = Worksheets("sheet1").Cells(9, 4)

'Calculating Total Cost for each quantity for all price ranges
For i = Q1min To Q1max
TC(i) = Ademand * P1 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P1 * (i / 2)

Next i
For i = Q2min To Q2max
TC(i) = Ademand * P2 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P2 * (i / 2)
Next i
For i = Q3min To Q3max
TC(i) = Ademand * P3 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P3 * (i / 2)
Next i

'Finding The quantity that gave the minimum total cost
TCmin = TC(1)
Q = 1
For i = 1 To Q3max
If TC(i) < TCmin Then
TCmin = TC(i)
Q = i
End If
Next i
MsgBox "Min. Total Cost = " & TCmin & " EOQ = " & Q

End Sub

هذا البرنامج يقرأ البيانات من صفحة الإكسل ثم يقوم بحساب التكلفة الكلية من حجم الطلبية 1 إلى القيمة القصوى للطلب وهي القيمة التي نحددها كحد أقصى للسعر الثالث. هذا البرنامج يعمل عندما يكون لدينا ثلاثة أسعار ولكن يمكن تعديله بسهولة ليكون أكثر شمولا. لاحظ انه بتغيير البيانات في صفحة إكسل ثم تشغيل البرنامج نحصل على الحل في لحظة واحدة. بتشغيل البرنامج مع نفس المثال السابق نحصل على نفس النتيجة.

بالطبع ليس الهدف من هذه المقالة شرح فيجوال بيسك او تقديم برامج لحل مثل هذه المسائل ولكنني أحببت ان أشير إلى فائدة استخدام فيجوال بيسك أو أي لغة أخرى لحل مثل هذه المسائل ولاتخاذ قرارات بشكل سريع. وأظن ان فيجوال بيسك هو من أفضل الوسائل لذلك لسبب بسيط وهو أنه يمكنك استخدامه من خلال برنامج إكسل الشائع الاستخدام. وسوف أتطرق إلى فوائد استخدام فيجوال بيسك للمهندسين الصناعيين والمديرين ومحللي البيانات في مقالة منفصلة إن شاء الله

****ملحوظة هذا البرنامج للشرح فقط ولا يمكنني ضمان دقته في الاستخدام التجاري لأنني لم أختبره بالقدر الكافي. للاطلاع على هذا البرتامج اضغط على الرابط التالي: رابط الملف

مناقشة:

قد تحتاج إلى مراعاة أمور أخرى عند تطبيق هذه الطريقة في الواقع. فمثلا قد يكون المخزن المتاح غير كاف لتخزين حجم الطلبية الاقتصادي فنضطر لشراء كميات أصغر أو نقوم بحساب تكلفة توفير مخزن آخر وهو ما يجعل تكلفة التخزين مختلفة حسب حجم الطلبية. كذلك فإن تكلفة التخزين قد تزداد بزيادة حجم الطلبية وذلك لزيادة نسبة الهالك أو احتمالية تقادم المخزون وهو ما يمكن أن نُدخله في الحسابات وذلك باستخدام تكلفة تخزين سنوية مناسبة لكل مدى من الكميات.

في حالة تطبيق سياسة تقليل الفاقد Just In Time فإننا نسعى لتقليل حجم الطلبية وبالتالي فإننا قد نُغير معطيات المسألة نفسها وذلك بتحفيز الموردين على الوصول إلى القدرة على توريد كميات صغيرة أو التعاقد مع الموردين على كميات كبيرة سنويا ولكن بحيث يتم التوريد عند الحاجة بكميات صغيرة

هذا النموذج هو أحد الأمثلة على القرارات الإدارية التي لها بعض الحلول الرياضية المساعدة والتي لا يعرفها ولا يستخدمها الكثير من المديرين. فتجد مثل هذه النماذج الرياضية مهملة في الواقع وتُسيطر سياسة التخمين والمشاعر والأحاسيس على القرارات. وهذا أمر له تأثيرات سلبية عظيمة لأنه بطبيعة الحال يؤدي إلى خسائر مادية. ففي المسألة التي نحن بصددها لا يمكن أبدا تحديد حجم الطلبية الاقتصادي بالاعتماد على إحساس المدير وحدسه بدون أي حسابات. في الواقع فإن هناك الكثير من القرارات التي يمكن أن تعتمد على حلول رياضية ولكن كثيرا من المديرين يُهمل ذلك

مواضيع ذات صلة في هذا الموقع:
حجم الطلبية الأمثل EOQ
إدارة المخزون - مقدمة

من مراجع الموضوع:

An Introduction to Management Science, Anderson et al., South-Western, Ninth Edition, 2000

Production and Operations Analysis, Nahmias, McGraw-Hill, Fifth Edition, 2005

Operations Management, Slack et al, Finanacial Times, Second Edition, 1998

Operations Management, Russel and Taylor III, Prentice Hall, Third Edition, 2000