هذه المقالة هي ضمن سلسلة نظام تقليل الفاقد Toyota Production system/ Lean Manufacturing. نستكمل في هذه المقالة استعراض أدوات دراسة المشاكل في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. في المقالة السابقة استعرضنا الأدوات التالية: السبورة، حفظ وإتاحية المعلومات، مخطط هيكل السمكة، تحليل باريتو، تقارير أ3. في هذه المقالة نستعرض الأدوات التالية: اسأل لماذا خمس مرات، خطط/افعل/ادرس/قم بالتعديلات اللازمة، مخطط جانت، الرسومات المختلفة.

7-  اسأل لماذ؟ا - خمس مرات

هذا الأسلوب البسيط هو ليس فقط شائع الاستخدام في ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي بل هو من اختراع تايتي أهنو Tiichic Ohono المؤسس الرئيسي لنظام تويوتا الإنتاجي. هذا الأسلوب ببساطة هو أن تسأل لماذا خمس مرات حتى تصل إلى السبب الحقيقي. فقد تحدث مشكلة مثل عدم كتابة التقرير اليومي في موعده (مثال بسيط للتوضيح) فتسأل

لماذا لم يتم كتابة التقرير في موعده؟
لأنه لم يكن لدينا وقت

ولماذا لم يكن لديكم وقت؟
لأننا كنا نقوم بعدة أعمال

ولماذا كنتم تقومون بعدة أعمال في نفس الوقت؟
لأن بعض الأعمال التي كان ينبغي لقيام بها بالأمس قمنا بها اليوم

ولماذا لم تتم بالأمس؟
لأن الرافعة (الونش) لم يكن متوفرا

ولماذا لم يكن متوفرا؟
لأننا نسينا أن نخبر المسئول عن الرافعة (الونش) قبل الموعد بأربع وعشرين ساعة

كان يمكن أن تتوقف عند أول "لماذا" ولكن الاستمرار الهادف للوصول إلى السبب الجذري جعلنا في النهاية نعرف أن المشكلة هي في نسيان تنظيم حضور الونش. علينا الآن ان نبحث على وسيلة حتى لا ننسى أن نخبر المسئول عن الونش قبل أربع وعشرين ساعة من احتياجنا له.

هذا الأسلوب يستهدف الوصول إلى الأسباب الجذرية وعدم الاكتفاء بأي شيء سطحي فهذا هو الهدف من تكرار السؤال "لماذا...لماذا". هذا الأسلوب يهدف كذلك لسؤال الأفراد المعنيين بالمشكلة مثل عمال التشغيل بدون تحيز لرأي مسبق. الأسلوب يعكس فكر تويوتا في عدم التسرع للوصول إلى استنتاج. 

مثال آخر:

لماذا توقف الإنتاج؟
لأن الماكينة حدث بها ارتفاع في الحرارة.

ولماذا حدث ارتفاع في الحرارة؟
لأن الحمل كان زائدا

ولماذا كان الحمل زائدا؟
لأنه تم تحميل أوزان كبيرة فجأة

ولماذا تم تحميل أوزان كبيرة بشكل فجائي؟
لأنه لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها في الماكينة

ولماذا لم يتم وزن المواد الخام قبل تحميلها؟
لأن الميزان لا يعمل

ها قد عرفنا السبب الحقيقي. إن الميزان لا يعمل. إذن فلنحل مشكلة الميزان كي تنتفي ظاهرة توقف الإنتاج. هذه هي فائدة هذا الأسلوب البسيط والشهير.

قد يقول قائل: ما هذا الأسلوب الذي يكتفي بطرح السؤال عدة مرات؟ وأقول له: ابحث بنفسك عن أسباب المشاكل وستجد أن معظمها له أسباب واضحة ويمكن الوصول إليها بمجرد سؤال الشخص الملاصق للماكينة عدة مرات. بل إن هذا يغنينا عن الدخول في افتراضات وهمية لأسباب معقدة لما نراه من ظواهر.

هذا الأسلوب يحتاج:

1- جو عمل مشجع على التحدث بأمانة وبدون خوف

2- عدم التحيز المسبق لرأي

3- سؤال من هو قريب من المشكلة

يمكنك الاطلاع على شرح بالإنجليزية لهذا الأسلوب في موقع تويوتا نفسها بالضغط على الرابط التالي: موقع شركة تويوتا

8- مخطط جانت (خريطة الجدول الزمني)

مخطط جانت هو رسم يوضح الجدول الزمني لتنفيذ أمر ما. هذا المخطط ليس حكرا على ثقافة تويوتا ولكنه شائع الاستخدام. يستخدم هذا المخطط عند حل المشاكل لكي يوضح الجدول الزمني لتطبيق الحل لكي يسهل تنسيق التنفيذ ومتابعته. فبدلا من أن نقول أننا سوف نفعل كذا وكذا فإننا نضع ذلك في صورة جدول زمني لكي يعرف كل طرف مسئولياته ولكي يمكن التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا للجدول الزمني.

كم مرة حضرت اجتماعا يناقش نفس المشكلة التي تم مناقشتها منذ عام أو عدة أشهر ثم تم اقتراح نفس الحل والذي لم ينفذ لا سابقا ولا لاحقا؟ استخدام خريطة جانت يساعدنا على التغلب على هذه المشكلة لأن جدول التنفيذ محدد وهناك من يتابعه.

مثال:

 هذه الخريطة توضح الأعمال وتسلسل تنفيذها ومواعيد تنفيذها وهو ما يساعد على التنسيق بين الجهات المختلفة ويجعل كل من له علاقة بالأمر يعرف مواعيد التنفيذ. يمكن كذلك عند التنفيذ مقارنة أوقات التنفيذ بالأوقات المخططة لتحديد أسباب التأخير وتحديث الجدول الزمني.

خريطة الجدول الزمني سبق شرحها بالتفصيل في هذا الموقع ويمكنك الرجوع إلى تلك المقالة من خلال الرابط التالي: خريطة جانت

9- خطط....افعل....ادرس....قم بالتعديلات الملائمة   Plan ..Do..check...Act

هذه إحدى أدوات نظام تقليل الفاقد وهي الإطار العام لدراسة وحل المشاكل. يتكون هذا الإطار من أربع خطوات رئيسية وهي:

خطط  Plan: حدد المشكلة وادرس الأسباب

افعل  Do: حدد أسلوب لحل وقم بتنفيذه وسجل النتائج

ادرس Check: ادرس وحلل النتائج لمعرفة مدى نجاح الحل

قم بالتعديلات الملائمة Act: إن كان الحل لم يحقق ما هو مطلوب كليا او جزئيا فادرس التعديلات المطلوبة وأعد الأمر الخطوة الأولى (خطط) وهكذا حتى يتم الوصول إلى الحل الأمثل. إذا كنت قد طبقت الحل جزئيا على سبيل الاختبار فقم بتعميمه. أما عند الوصول للمطلوب فقم باعتبار الحل كطريقة قياسية للعمل وقم بتدوينه وابحث عن فرص أخرى للتطوير.

يتميز هذا الأسلوب بأنه يعتمد على التخطيط قبل التنفيذ فلا نتسرع بتنفيذ إجراء قبل دراسة عميقة للمشكلة. يتميز كذلك بالتركيز على دراسة النتائج وتصحيح الإجراء حتى الوصول إلى المطلوب.

من المواقع التي تشرح هذا الأسلوب: The Plan-Do-check-Act Cycle
Mind Tools

10- الرسومات المختلفة

الكثير من الرسومات البيانية والتوضيحية تستخدم في نظام تويوتا الذي يتميز بالبساطة وإتاحية المعلومات والاعتماد على الحقائق. من الرسومات التي قد تستخدم حسب طبيعة المشكلة:

• مخطط سير العمليات Flow chart: وهو مخطط يشرح خطوات العملية برسم مبسط. هناك بعض الرموز القياسية التي قد تستخدم في رسم هذا المخطط ولكن ليس بالضرورة استخدامها في حالة دراسة المشاكل لأنه ربما لا يعرفها كل العاملين بالإضافة لذلك فإن هناك اختلاف في الرموز القياسية لذلك فإن المثال المذكور أدناه لا يستخدم تلك الرموز.

استخدام مخطط سير العمليات في نظام تويوتا الإنتاجي يهدف إلى دراسة خطوات العملية والبحث عن سبب المشكلة أو البحث عن الفواقد. وقد يتم توضيح فترات الانتظار باعتبارها من الفواقد التي نريد التخلص منها.

لمعرفة الرموز القياسية لمخطط سير العمليات يمكنك الاطلاع على أي من المواقع التالية:

Process analysis
Flowchart
Process Flow Charting Symbols

• رسومات بيانية توضح تغير قيمة متغير ما مع الزمن أو مع متغير آخر Scatter Diagram والتي يمكن رسمها يدويا أو باستخدام برامج مثل إكسل.

•  

   

• صور رقمية (أو فوتوغرافية) توضح المشكلة أو مكان المشكلة أو تأثير المشكلة.
• الرسم التخطيطي لموقع العمل Layout Diagram وهو رسم توضيحي للمكان أي مخطط يوضح مواقع المعدات أو خطوط المواسير أو أماكن العمل. الرسم التالي يعرض مثال مبسط جدا لتوضيح ما هو هذا المخطط. هذه المرسومات يتم رسمها عن طريق متخصصين في الرسم وتكون متاحة للجميع عند الحاجة إليها. (هذا المثال لا يشرح كيفية إعداد هذا الرسم وإنما يوضح مكوناته الرئيسية مبسطة)

هذا الرسم يفيدنا في تحديد المسافات بين المعدات أو أماكن العمل وتحديد الأماكن المناسبة لوضع معدات أو أماكن عمل إضافية

• رسم مبسط لشرح كيفية وقوع الخطأ (بخط اليد في كثير من الأحيان)  وهذا قد يتم إضافته للتقرير الذي يشرح المشكلة وحلها
• رسم يوضح الوضع قبل التعديل وبعد التعديل. هذا الرسم يستخدم كثيرا لتوضيح الهدف من التعديل وكيفيته. قد يرسم باليد إن كان الامر بسيطا أو باستخدام برامج الرسم حسب طبيعة الأمور. هذا أيضا كثيرا ما يوضع في تقرير A3 كما ذكرت في المقالة السابقة.
• رسومات متخصصة كرسومات التوصيلات الكهربية أو الرسومات التجميعية التي تبين أجزاء الماكينات أو رسومات خطوط المواسير أو الرسومات التي تبين الأجهزة وخطوط الانابيب Piping & Instrumentation Drawing أو غيرها. بحسب نوع المشكلة فإنه يتم الرجوع إلى الرسومات الفنية المتعلقة بها وتجدر الإشارة إلى أنه في نظام تويوتا الإنتاجي TPS فإن كل العاملين يمكنهم فهم هذه الرسومات بما فيهم العمالة الفنية (المشغلين وفنيي الصيانة) وبالطبع لا توجد صعوبة في تدريبهم على ذلك.

أسلوب دراسة المشاكل:

إذن فما هي خطوات دراسة المشاكل في ثقافة التصنيع الخالي من الفاقد(نظام تويوتا الإنتاجي)  Lean  Manufacturing وكيف تستخدم الأدوات المذكورة كمنظومة لدراسة المشاكل.

1- تحديد المشكلة

2- اقتراح كل الأسباب الممكنة (قد يستخدم في ذلك مخطط هيكل السمكة وأسلوب اسأل لماذا خمس مرات وأسلوب عصف الذهن)

3- دراسة الأسباب المحتملة وتحديد مجموعة من الأسباب الحقيقية (يعتمد ذلك على الرجوع إلى الحقائق والمعلومات واستكمال ما هو غير متوفر منها وقد يستخدم منحنى باريتو في تحديد الأولويات)

4- اقتراح أساليب الحل والمقارنة بينها (قد يستخدم في ذلك عصف الذهن بالإضافة إلى المعلومات المتاحة والخبرات السابقة)

5- تحديد أسلوب الحل المناسب (قد تستخدم أي حسابات لازمة)

6- وضع خطة للتنفيذ (من المعتاد أن يتم وضع الخطة في صورة خريطة جانت لسهولة العرض وإمكانية المتابعة)

7- التنفيذ

8- متابعة النتائج (يستخدم لذلك الأساليب المختلفة للتقارير والاجتماعات)

9- تصحيح الحل إذا لزم الأمر أو تطبيق الحل كليا إذا كان قد تم تنفيذه جزئيا

10- تعديل طرق العمل القياسية لتطابق الحل

أسلوب حل المشاكل هو جزء من منظومة تقليل الفاقد

هذه الأدوات لا تعمل في معزل عن باقي عناصر ثقافة نظام تويوتا ولا عن أدوات هذا النظام. فكل هذه الأشياء تتفاعل مع بعضها. فمثلا احترام العاملين هو سبب أساسي لمشاركتهم في حل المشاكل. وتقليل المخزون هو دافع لحل المشاكل من جذورها. والتفكير الجماعي هو أحد ركائز حل المشاكل. والتواجد في الموقع هو من أساسيات البحث عن أسباب المشاكل. وهكذا فإن ثقافة وأدوات نظام تقليل الفاقد تدعم بعضها بعضا.

بعد أن استعرضنا ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي Toyota Production system  في حل المشاكل من جذورها نستعرض هنا كيفية حل المشاكل من جذورها في هذه الثقافة. نبدأ باستعراض الأدوات شائعة الاستعمال في حل المشاكل والتطوير في ثقافة نظام تويوتا Lean Manufacturing. ففي هذه المقالة نستعرض بعض هذه الأدوات وفي المقالة التالية إن شاء الله نستعرض بقية الأدوات  ثم بعد ذلك نستعرض خطوات حل المشاكل.

1- السبورة

ربما يبدو الأمر ساذجا ولكنني أراه سِمة من سِمات ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي. ففي هذه الثقافة التي تُشجع على التفكير الجماعي وعلى دراسة المشاكل في الموقع يكون استخدام السبورة أمرا مهما. لماذا نستخدم السبورة؟ نستخدمها لكتابة الأسباب المحتملة للمشكلة، لكتابة الاقتراحات، لرسم وكتابة الجدول الزمني، لتوضيح المشكلة، لتعليق بعض الرسومات التوضيحية. في هذه الثقافة لا تكون الاجتماعات عبارة عن أوامر أو عبارة عن مهاترات بل تكون عبارة عن نقاش بناء ومنظم.

ماذا يحدث عادة في الاجتماعات التي نناقش فيها حلولا لمشكلة. إن شخص ما يأتي بفكرة ثم نناقشها ويبدو أنها لا تصلح ثم ندخل في مواضيع أخرى وبعد نصف ساعة تجد نفس الشخص يقول نفس الحل مرة أخرى ونحن بدورنا نوضح له عيوب ذلك الحل مرة أخرى وهكذا. دائرة من التكرار وعدم النظام وعدم التشجيع على التفكير. ويخرج بعد ذلك معظم الحاضرين ساخطين وغير مقتنعين بأسلوب حل مشكلة.

أما في هذه الثقافة فيمكننا طرح كل الأفكار وكتابتها على السبورة ثم مناقشتها واحدا واحدا حتى نصل إلى مجموعة حلول مناسبة فنختار أفضلها أو نختار أولوية التنفيذ. بهذا يكون الاجتماع منظما فقد ساعد على طرح أفكار عديدة وناقش كل الأفكار ولم يكن مضيعة للوقت. بل وأكثر من ذلك فإن كل من حضر الاجتماع يخرج وكله حماس لتنفيذ الحل لأنه شارك في وضع الحل وكان رأيه مسموعا. ليس المهم من أتى بالفكرة فكلنا اشتركنا في الحل.

2- حفظ وإتاحية المعلومات

في هذه الثقافة يتم حفظ المعلومات وإتاحتها. بل إن عملية نقل الخبرات من جيل لآخر تتم بشكل رائع فالخبرات يتم تدوينها في صورة تعليمات عمل مطابقة لأحدث ما تم التوصل إليه وفي شكل كتيبات تحتفظ بها الشركة. لذلك فإنه عند وقوع مشكلة يكون لدينا سلاحان:

الأول: الخبرات السابقة التي تم الاحتفاظ بها ونقلها من جيل لآخر. قارن بين هذه الثقافة وبين ثقافة أن يبدا كل شخص من حيث بدأ من سبقه لا من حيث انتهى. ولاحظ أن خبرات العمل ليست بالأمر الهين ولا بالشيء الذي يسهل تعويضه. خبرات العمل هي خبرات عملية يندر أن تجدها في الكتب العلمية بل هي خبرات عملية مرتبطة بنفس المؤسسة ونفس المعدات ونفس بيئة العمل. حفظ الخبرات والمحاولات يقينا من إعادة تجربة نفس الأفكار التي ثنت فشلها من قبل ويجعلنا نستفيد من الأفكار الناجحة.

الثاني: المعلومات. هذه المعلومات تشمل أشياء مهمة مثل تاريخ المشكلة، بيانات الإنتاج، بيانات الصيانة، الرسومات الفنية، تعليمات التشغيل، بينات الجودة. إتاحية المعلومات تكون ميسورة وقريبة بمعنى أنها متوفرة في موقع العمل نفسه وفي صورة يسهل التعامل معها. كما ذكرنا فإن الموقع يكون موقعا مرئيا بمعنى أن المعلومات تكون معروضة في الموقع وليست مقصورة على مستخدمي الحاسوب. كذلك فإن كتيبات التشغيل والصيانة تكون متاحة في موقع العمل وليست في دولاب مغلق عند المهندس أو المدير.

3- مخطط هيكل السمكة Fishbone Diagram

مخطط هيكل السمكة Cause and Effect Diagram هو أسلوب سهل جدا ومفيد جدا في نفس الوقت. يتميز هذا المخطط بأنه يساعدنا على تذكر كل الأسباب المحتملة للمشكلة فهو يفتح الذهن لتذكر كل الأسباب. لذلك فهو يتمشى تماما مع ثقافة نظام تويوتا في البحث عن الأسباب الجذرية. شكل المخطط كما هو مبين في الشكل يشبه عظام السمكة. في رأس السمكة يتم كتابة المشكلة تحت الدراسة، أما في رؤوس العظام (الخطوط المائلة) فيتم كتابة الأشياء الرئيسية التي لها علاقة بالموضوع. أما على جانبي كل خط مائل فيتم كتابة الأسباب الفرعية لكلٍ من المؤثرات الرئيسية.

مثال: نحن ندرس مشكلة وهي حدوث خطأ في البيانات المسجلة لقراءة درجة حرارة مياه التبريد في مصنع ما.

1- نكتب المشكلة في رأس السمكة

2- ما هي الأشياء الرئيسية التي لها علاقة بتسجيل درجة الحرارة؟ مقياس درجة الحرارة، الفني (العامل الذي يسجل)، بيئة التسجيل، تعليمات العمل. هذه وسيلة لتحديد الأشياء الرئيسية أو بمعنى آخر تقسيم الأسباب لمجموعات رئيسية مثل: العمالة، طريقة العمل، الآلة، الخامات.

3- ما هي الأسباب (الافتراضية) التي قد تنشأ عن أي من الأشياء الرئيسية؟  لاحظ أننا لا نفكر فيما إن كان السبب موجودا أم لا ولكننا نكتب كل الأسباب الممكنة. بعد ذلك سنقوم بتقييم الأسباب سببا سببا ولكن هناك فصل بين مرحلة كتابة كل الأسباب المحتملة ومرحلة تقييم الأسباب. هذه الطريقة تساعد على ذكر أسباب أكثر وبالتالي زيادة الفرصة في الوصول إلى السبب الحقيقي والجذري.

4- تقييم الأسباب وتحديد ما هو حقيقي منها أو ما يحتاج مزيد من الدراسة والبحث

 مخطط هيكل السمكة قد تكتبه وحدك وقد تكتبه بالاستعانة بآخرين وقد تكتبه أثناء جلسة عصف الذهن. لا يشترط استخدام الحاسوب بل من المعتاد أن يتم كتابته على السبورة في الاجتماعات أو قد يتم كتابته بخط اليد في تقرير. لاحظ أن ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي تعتمد على التبسيط واشتراك جميع المستويات أي التي تحسن استخدام الحاسوب أو لا تحسنه. وكما ترى فإن الأسلوب بسيط بحيث يستطيع أي فني تشغيل أن يستخدمه.

لمزيد من التوضيح والأمثلة رجاء الرجوع للمقالتين الآتيتين اللتين تتناولان مخطط هيكل السمكة
مخطط هيكل السمكة
مزيد من الأمثلة

4- عصف الذهن

عصف الذهن  Brain Storming  هو أسلوب معروف يستخدم في حل المشاكل أو تطوير العمليات والمنتجات. يتميز هذا الأسلوب بأنه يعطي عددا هائلا من الأفكار التي تؤدي إلى الوصول إما إلى سبب المشكلة او إلى تطوير جيد جدا للمنتجات أو العمليات.

جلسة عصف الذهن هي اجتماع يهدف لتحديد أسباب مشكلة ما. يقود الجلسة أحد الحاضرين وتكون وظيفته تسجيل الأفكار. تبدا الجلسة بشرح الموضوع ثم تبدأ عملية عصف الذهن حيث يقترح الحاضرون أسباب لمشكلة أو حلها. لجلسة عصف الذهن قواعد مثل ألا يستهزئ أحد بأي فكرة مهما بدت سخيفة او مجنونة. أثناء عصف الذهن لا يجوز تقييم الأفكار بل يتم اقتراح وتسجيل الأفكار فقط لعدم قطع سيلان الأفكار. من الممكن أن يأخذ أحد الحاضرين اقتراحا تم تسجيله ويضيف عليه. بعد انتهاء كل الأفكار فإنه يتم تقييم الأفكار أو الأسباب حتى الوصول إلى الأسباب المحتملة أو الحلول المناسبة.

أسلوب عصف الذهن في نظام تويوتا قد يستخدم مع مخطط هيكل السمكة حيث يتم رسم المخطط أثناء جلسة عصف الذهن. هذا الأسلوب مناسب لثقافة نظام تويوتا (Just In time)  لأن هذه الثقافة تُشجع على التفكير الجماعي وعلى اشتراك كل من له علاقة بالمشكلة في تحليلها. كذلك فإن أسلوب عصف الذهن يُبعدنا عن التحيز لرأي فردي أو تصور سابق وهو من أساسيات دراسة المشاكل في نظام تقليل الفاقد.

تم شرح عصف الذهن بالتفصيل في هذا الموقع من قبل. يمكنك الرجوع للموضوع على الرابط التالي: عصف الذهن

5- تحليل باريتو Pareto Analysis

عندما ننتهي بعدة أسباب حقيقية للمشكلة فإننا نريد أن نضع أولويات للحل. هل نبدأ بالتخلص من هذا السبب أم ذاك. يعتبر منحنى باريتو وسيلة بسيطة وفعَّالة في هذا المجال. منحنى باريتو يبين حجم تأثير كل سبب من الأسباب وبالتالي يكون واضحا أن علينا أن نتغلب على السبب الأكثر تأثيرا ثم الذي يليه.

لرسم هذا المنحنى فإن علينا تحديد نسبة تأثير كل سبب (أو عدد مرت تأثير كل سبب) ثم ترتيب الأسباب حسب هذه النسبة (أو حسب عدد مرات التأثير).

بهذا نعرف أي الأسباب لها تأثير عظيم وأيها له تأثير ضعيف جدا. وبالتالي يكون قرارنا بالبدء بالسبب "أ" قراراً مبنياً على حقيقة أنه يتسبب في أكبر نسبة من الأخطاء. يمكن رسم المنحنى بشكل النسب المئوية

 كما تلاحظ فإن السبب "ا" و "ب" وحدهما يتسببان في حوالي 80% من المشكلة أو من الأخطاء. بدون هذا التحليل البسيط قد ننساق وراء رأي شخص ما بأن السبب "د"  أو "ه" هو أهم سبب وهو السبب الرئيسي. فكما تلاحظ وسيلة بسيطة ولكنها ذات تأثير مهم.

هذا التحليل أو المنحنى قد يكون الخطوة التالية بعد رسم مخطط هيكل السمكة لتحديد تأثير الأسباب التي توصلنا إليها من مخطط هيكل السمكة.

منحنى باريتو سبق شرحه بالتفصيل في هذا الموقع ويمكنك الرجوع للمقالة من الرابط التالي: منحنى باريتو

6- تقارير A3

من الأدوات البسيطة جدا التي استخدمتها تويوتا هي تقارير أ3 أو تقارير A3. سُميت هذه التقارير بهذا الاسم نظرا لكتابتها على ورق أبيض حجم A3  وهو ضعف مساحة الورق المعتاد. هذا التقرير يكتب بعرض الورقة بحيث يكون مختصرا ويحتوي التقرير على كل المعلومات الأساسية.

هذا التقرير يعكس فكر تويوتا في حل المشاكل. فالتقرير يشتمل على شرح للمشكلة، شرح للأسباب المحتملة، شرح للإجراءات التي تمت أو التي ستتم، عرض للنتائج قبل وبعد التنفيذ أو ربما عرض جدول زمني للتنفيذ، بالإضافة إلى رسم يوضح المشكلة أو الوضع قبل وبعد حل المشكلة او يوضح أجزاء ماكينة وقد تستخدم الصور الرقمية او الرسومات والصور معا. بهذا تكون هذه الورقة وافية وكافية وواضحة جدا فيمكنك رؤية الموضوع بكامله في ورقة واحدة وهو مايساعد على ربط المشكلة بالسبب والنتائج.

الشكل التالي يوضح نموذج لتقرير A3.

 يمكنك تنزيل عدة نماذج لهذا التقرير كملف Word  من الرابط التالي: a3-report-1-08.doc

عندما تستخدم هذا الأسلوب في كتابة التقارير فإنك أحيانا تفاجئ بأنك تغير وجهة نظرك أثناء كتابة التقرير وذلك لأن وضع الحقائق بهذا التسلسل يجعل تحليلنا للأمر أكثر منطقية واعتمادا على الحقائق من التحيز لرأي شخصي. لاحظ أن هذا التقرير هو طريقة تفكير بمعنى أن مجرد استخدام ورق A3 لا يكفي للوصول إلى النتيجة المرجوة ولكن هذا التقرير يفترض أن يعكس أسلوب التفكير الذي يبدأ بدراسة المشكلة ثم تحديد الأسباب ثم اقتراح الحل ثم التنفيذ ثم متابعة التنائج. هذا التقرير يعكس كذلك أسلوب الاعتماد على الحقائق والرسومات والاختصار في كتابة التقارير لكي تكون مقروءة ومفهومة في نفس الوقت.

تم شرح كيفية إعداد تقارير A3 بالتفصيل في هذا الموقع من قبل. يمكنك الرجوع للموضوع على الرابط التالي: تقارير أ3

 هذه بعض الأدوات المشتخدمة في حل المشاكل في ثقافة تقليل الفاقد Just In time  ونستكمل بقية الأدوات في المقالة التالية إن شاء الله.

مواضيع ذات صلة بهذا الموضوع:
نظام تقليل الفاقد
ثقافة نظام تقليل الفاقد
الحل الجذري للمشاكل
مخطط هيكل السمكة
تحليل باريتو
تقارير أ3

نستكمل في هذه المقالة مناقشة عناصر ثقافة نظام تويوتا الإنتاجي  Toyota Production System حيث نستعرض أسلوب اقتلاع المشاكل من جذورها. كنت قد استعرضت ثقافة التخلص من الفواقد في المقالة السابقة.

أسلوب التغطية من الرأس إلى القدم

 ما الذي يحدث عند حدوث مشكلة في الأنظمة التقليدية؟ إن محاولة حل المشكلة وإعادة الوضع إلى ما كان عليه تأخذ الأولوية الأولى وربما الأخيرة فبمجرد عودة الوضع إلى ما كان عليه نتناسى المشكلة. وبعد ذلك تتكرر المشكلة بعد فترة فنُعيد الوضع إلى ما كان عليه ونتناسى المشكلة وهكذا. وكأنَّ تكرر المشكلة هو أمر مَقبول. ولكن نسيتُ أن أذكر امراً عظيما نفعلُه وهو أننا عند حدوث مشكلة نتخذ من التدابير ما يجعل هذه المشكلة لا تطفو على السطح مرةً أخرى. إننا لا نمنع حدوث المشكلة وإنما نحتفظ بمخزون كبير من قطع الغيار أو المواد الخام أو المنتجات لكيلا تكون هذه المشكلة مؤثرة أو بمعنى أدق لكيلا تعلم إدارة المؤسسة أن هناك مشكلة. بذلك نكون قد غطينا المشكلة من رأسها إلى إخمص قدمها.

في هذا الجو يتسرع المسئولون في اتهام هذا أو ذاك بالتقصير والإهمال الذي أدى إلى حدوث المشكلة ويكتفون بالتَحسر على سوء الأداء ومعاقبة الشخص أو الأشخاص المتهمين. نتيجة لذلك فإن المستويات الأدنى تحاول إخفاء المشاكل ولا تُطلع المديرين على كل شيء. يترتب على ذلك أن يقوم المديرين بمحاولة حل المشاكل بناء على معلومات ناقصة. أضربُ لك مثالا: ماكينة حدث بها كسر للجزء الدوار كمثل عامود المروحة فيأتي المهندس والمدير ويضربون أخماسا في أسداس (أي يفكرون في أسباب وهمية للمشكلة) ولا يعرفون السبب. بالطبع هم يظنون أن المروحة كانت تعمل على ما يرام وفجأة حدث بها هذا العطل. في حالات كثيرة تكون هناك بوادر للمشكلة أو سبب واضح جدا مثل نقصان الزيت أو التزييت بزيت خاطئ ولكن المشغل أو مسئول الصيانة لن يُخبر المديرين لأنهم سيعتبرونه مُجرما. وبالتالي يتم افتراض أسباب وهمية ويغلب سوء الظن. بهذا تكون المعلومات مغطاة والمشكلة مغطاة فهذا هو أسلوب التغطية في حل المشاكل. 

أسلوب الاقتلاع من الجذور

أما في نظام تويوتا (أو التصنيع الخالي من الفواقد Lean Production) فإن الأمر مختلف تماماً. إن محاولة إعادة الوضع إلى ما كان عليه تسير جنبا إلى جنب مع أسلوب تحليل السبب الجذري للمشكلة. إن ثقافة العاملين هنا هي "نريد منع حدوث المشكلة مرة أخرى". إننا لا نريد تغطية المشكلة ولكن نريد منعها فإننا عندما نجعل المشكلة لا تتسبب في تأخر وصول المنتج إلى العميل فإننا لم نمنع الفواقد والتكلفة التي لا داعي لها ولكننا جعلنا تأثيرها مدفونا. أما في نظام تويوتا الإنتاجي فإننا لا نريد فواقد أصلا فنحن نريد التخلص منها ولذلك فنحن نبحث عن السبب الجذري.

في هذه الثقافة لا يتسرع أحد للوصول إلى أي سبب يصادفه أو أي اتهام يلقيه على غيره بل كل من له علاقة بالأمر يشترك في الوصول إلى السبب الجذري. عمقٌ في التفكير....تروٍ في الوصول إلى الحل....تفكير جماعي....الاعتماد على الحقائق....تطبيق الحل....ثم تنتهي المشكلة تماماً. في هذا الجو لا يُخفي أحد الحقائق فلا أحد يصيبه الذعر عند حدوث مشكلة.

إن الحالات التي يكون فيها الخطأ متعمَّدا قليلة جدا ولكن الأخطاء تأتي من أسباب أخرى كثيرة منها سوء تصميم نظام التحكم، سوء تصميم مكان العمل، عدم تدريب العامل أو المسئول بالقدر الكافي، عدم توفير وسائل تمنع حدوث الخطأ، وجود خطأ في تعليمات العمل، الإرهاق نتيجة للعمل لساعات طويلة،....إلى آخره. وحتى في حالات تعمد الخطأ فإنه يجب علينا أن نبحث عن السبب الجذري الذي يدعو موظف ليتعمد الخطأ أولكي يكون مهملا. في هذه الثقافة يتم التعامل مع الإنسان على انه إنسان أي من الطبيعي ان يخطئ ولكن علينا أن نصمم العملية وندرب الموظف لكي يكون من الصعب جدا أن يخطئ. التركيز هو على تطوير العملية وعلى البحث عن الأسباب الجذرية.

مقارنة بين الفكر التقليدي وفكر تقليل الفاقد (نظام تويوتا الإنتاجي):

الجدول أدناه يقارن بين أسلوب التعامل مع الفواقد (المشاكل) في الفكر التقليدي وفكر نظام تويوتا الإنتاجي.

 أدوات دراسة المشاكل في نظام تويوتا الإنتاجي

 للوصول إلى حل للمشاكل من جذورها فإن هناك عدة أدوات تستخدم عادة في الشركات المطبقة لهذا النظام. من هذه الأدوات: مخطط هيكل السمكة، منحنى باريتو، اسأل 5 مرات لماذا، عصف الذهن، تقرير أ3، خطط/افعل/ادرس/أعد الكرة مرة أخرى. هذه الأدوات لها سمات مشتركة فهي:

• بسيطة بحيث يستطيع أي أحد أن يستخدمها وفي أي مكان بما في ذلك الفنيون في مكان عملهم
• التعمق في التفكير فهي تشجع على بحث كل الأسباب
• الاعتماد على الحقائق فهي تعتمد على الأرقام والحقائق
• إتاحة الحقائق والمعلومات للجميع عن طريق الاجتماعات والتقارير الوافية
• الفكر الجماعي كما في عصف الذهن

دعنا نستعرض هذه الأدوات لنر كيف تعمل وكيف تستخدم وما تتميزبه في المقالة القادمة إن شاء الله وهي على الرابط التالي: أدوات دراسة المشاكل